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德邦崔维刚解密:如何修炼成决胜千里的“运营内功”?

来源:运联传媒2017-12-07 15:50

每年双十一都会产生电商成交额纪录,也会产生快递包裹数量纪录。尽管从物流的角度看,双十一造成的物流运单洪峰并不经济,但是对于各大物流(特别是快递)网络而言,又是不得不面对并加以解决的。


通达系、百世、顺丰等一线快递网络经过多年“历练”,应对双十一已经颇为熟练。但对于德邦这个快递“新手”,双十一如何做定位?怎样不亏钱,不爆仓? 

 


首先解决定位问题


今年7月,德邦成立了双十一项目组,由德邦轮值CEO、集团高级副总裁崔维刚负责,在德邦内部,他一直被视为最懂运营的人之一。11月28日,崔维刚首次接受媒体正式采访。


图:德邦轮值CEO、集团高级副总裁 崔维刚


在两周前的双十一,德邦交上了一份可观的成绩单,与2016年相比:


快递中转场的人均分拣效率提升16.9%;

接送货人均效率提升19.6%;

零担万票投诉呼入量,减少51.4%;

快递万票投诉呼入量,降低46%;

全国人均工时,减少22分钟(1日-17日)。

 

作为快递 “新兵”,德邦能够取得这一成绩,在崔维刚看来关键在于定位,“一是德邦的客户群体定位,二是双十一的目标定位”。


不一样的网络,具有不一样的能力。不同的网络,也对应着不同的客户。德邦作为零担之王,即使是进入快递之后,最有竞争力的市场仍是单票3公斤至300公斤的B2B客户。


图:双十一标语


「崔维刚坦言」,自己前几年没想明白,“但今年非常清晰,就是通过研发、科技和管理的努力,确保客户体验。”


运营,才是客户体验的核心来源


收、转、运、派能否良好运转,是考验一个网络型公司运营能力的关键指标。


对于加盟制网络来说,末端网点加盟商的弹性使其撬动资源的杠杆更大,应对双十一运单洪峰更加灵活。而直营制的德邦,是否要为了双十一这一周的高峰期购置更多车辆、租用更多场地、雇佣更多人员?显然,这是一种资源的浪费。


“收、转、运、派。一般来说,转、派基本没问题,而收则会面临着用户抱怨不及时收件的问题,如果全员都去收,货就会堵,就会面临爆仓的问题。”崔维刚说


“对此,我们确立了研发、科技和管理三位一体的运营管理思路,就是在保证客户体验的前提下,扩大产能,提高效益。”「崔维刚说」,“并不是货多了就挣钱,货多了成本会上涨,因此我们会从财务计算双十一的成本在哪里;其次,在运营上,要知道瓶颈在哪里。”


图:双十一德邦营运办公室


此时德邦追求客户体验除了快,还有准确和预期。「崔维刚介绍」,在面临双十一峰谷期的时候,德邦所有职能部门的上班时间都会比一线员工长很多,“因为只有大脑发达了,你的手才能更灵活。”


为此,德邦将核心竞争力分为五大块:网络、服务、质量、时效和价格,并通过滚动的预算配置与管控逻辑,通过不定期的业务表现预测,实现对资源的收放与管控。


“比如我们要通过研发算出最大承载量,通过拉灯(预警)系统,我们可以计算出每周的最优工作时效,让员工长期、稳定的发挥各自的能力。因为我们要的始终是长期效益。”

 

研发、科技与管理的一体化


物流行业有一个基本认知,对一个网络型物流公司来说,真正的技术能力其实是系统集成的能力。

 

图:德邦运营监控办公室


「在崔维刚看来,很多物流公司会运用无人机、机器人、无人驾驶、数字大屏幕等等技术。但严格意义上说,这些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技术水平,更像是营销宣传的噱头。


“怎样通过一个体系把各种技术整合起来,并通过这种整合把公司运营场景数字化和可视化,把管理理念和管理逻辑落实到系统之中,这才是关键。”崔维刚举例说,这就像体检,光有数字指标没用,还必须围绕指标做出判断,指导决策。

 

通过这一思路,德邦在今年双十一货量高峰中,采取了如下的方法:


第一,通过“负载均衡图”,实现对收、派、运、转等各环节最大承载量的提前预警与判断。


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