直营体制下的合伙人模式，到底和传统的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人类型呢？
区域承包、客户合伙、乡镇加盟，这些原本只属于加盟体制的标签，如今直营快递也在极力推崇，内部创业、利润共享，想要把全体员工的积极性激发出来，这种合伙人模式有点“似曾相识”。
那么直营体制下的合伙人模式，到底和传统的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人类型呢？究竟是企业内部组织调整之下的“创新变革”，还是有着前车之鉴但换个说法的“重蹈覆辙”呢？
今天就一起来简单了解下这其中的奥妙吧！
内部创业 这句口号“似曾相识”
其实，早在十年前2015年的时候，就有直营公司提出并实施过类似“内部创业”的事业合伙人制，当时主要是为了提升网络的覆盖率，尤其是相对偏远的乡镇区域，以代理加盟模式合伙经营。
这种模式在直营体制中并不少见，只是各家的要求和管控力度不同，有的只允许加盟这一家品牌，有的则没有太多的限制，乡镇合伙人更多地是为直营解决派件问题，揽件体量贡献度微乎其微。
截至2024年12月31日，直营体制的顺丰和德邦也都有关于服务网点的数据可参考，顺丰国内自营及代理的网点&面客点有36000个，包括城市驿站和乡村共配店在内的外部渠道合作点160000个，德邦共有网点7773个，其中直营网点4807个、合伙人网点2966个。
可见，无论是代理点、合作点、面客点、合伙人网点，其实都是上面所讲的直营体制下的合伙加盟模式，而从数量上来看，合伙点在整个直营网络体系占比并不低，有着举足轻重的地位。
实际上，直营搞合伙经营归集起来有两种模式，一种是偏远乡镇合伙加盟，还有一种是直营网点的员工共创激励。
第一种模式已经讲过，第二种模式也有尝试，在2017年的时候，为了激励员工的工作积极性和团队凝聚力，就曾推出过“获取分享制”内部员工激励机制，将公司利润拿出来一部分给员工作为奖金池，设置长期激励和超额激励。
获取分享制的初衷固然是好的，但是在实际落地执行过程当中还是面临着错综复杂的各种问题，单靠各种KPI考核方案的调整是很难平衡所有人利益的，反倒使得很多人为了完成利润指标而失去了开发客户的动力，加上激烈的市场竞争，优秀的人才也开始加速流失。
而如今直营之间也在互相借鉴参考，从原来的获取分享演变为聚力共赢，以往的KPI考核达成奖励转变为共享经营结果，力争把员工变成公司的合伙人，总部也从管理属性变成服务支持属性。
总之，无论是偏远合伙加盟网点，还是内部员工共创激励，都能从直营体制发展的历史长河中找到足迹，即便是“似曾相识”也没人在意，重要的还是落地执行的效果，不要“变味”就好。
全面合伙 放权全员“创新变革”
直营快递在一线区域全面推广合伙人制，从官方信息中还尚未看到较为清晰的脉络，但从致快递的朋友透漏及相关调研来看，今年的推广力度较大，也将会是至关重要的一年。
而从多方消息也能看到此次合伙人制主要有三种类型，即网点合伙人、区域合伙人和客户合伙人。
其一，网点合伙人，就是将未覆盖的偏远乡镇，通过合伙人代理的轻资产模式扩张，优先内部员工投标参与，主要也是因为随着县域经济的发展，乡村的潜力和机会更大，尤其中西部幅员辽阔，想要在提升覆盖的同时又能兼顾开点成本，合伙加盟就是不二选择。
其二，区域合伙人，和网点合伙人不同，区域合伙人更多地是在城市，无论是派件集中的住宅区，还是收件集中的工业区，又或是体量大价格低的产业带，都可以通过区域承包的形式由内部员工承接，目的同样是能让客户随时随地寄件和取件，布局末端最后一公里。
其三，客户合伙人，会将一部分有体量但运营成本高的大客户单独拿出来，让一线的快递员或业务员来承接拓展，也是鼓励有承包经验的员工优先竞选，这也是为了牵引基层小哥去做角色转变，全员都可以是销售，赋予其销售商务开发的职责，以此来增加客户的黏性及利润。
以上合伙人制的类型，其实致快递在2024年4月的文章“快递员的明天在何方：末端承包、转型销售、或被替代”已有提及，里面有具体更为详细的方式方法，感兴趣的可以重温下旧文。
言而总之，就是要直面市场的竞争，从客户的角度出发，去将组织不断扁平化，以便响应客户的需求时更加灵活和快捷，城市、乡村、客户，不同的场景有不同的合伙法，需要不断创新变革。
讲的直接一点，合伙就是类加盟，当下完全直营的体制已不适合服务客户的全场景全链条，加盟体制的优势是灵活性个性化足够，直营体制是统一性执行力强，放权给一线，全面合伙，就是要把这两种体制的优势相结合并发挥到极致。
当然，任何事情并不是一蹴而就的，毕竟有前车之鉴，还是要有的放矢，避免重蹈覆辙。
奖罚之下 如何避免“重蹈覆辙”
既然是合伙人，就会存在如何分配利益的问题，尤其是遇到异常问题后的处理方法，如果还是像大多加盟系“以罚代管”一样一叶障目，那就违背初衷了。
当然，有奖就有罚，这也是自古以来的规则，奖罚之下，最关键的还是要把握好一个度，不能过分奖励会有损利润，不能过分处罚会伤了人心。
而从以往直营推合伙制的前车之鉴来看，员工福利、跨区协同、服务质量是最重要的经验教训。
教训一：老员工的福利失去保障，因为要想做承包区当合伙人，前提是必须要办理离职手续，之前的工龄、社保、保险等基础福利一并划去，需要自己去承担缴纳，这就导致万一做不好，就再也没有了回头路，对于想求稳的老员工，这本身也是风险。
教训二：网点间的跨区低价抢货，这也是最难控制且最被诟病的事情，因为直营和合伙加盟的价格体系及成本结算不同，网点间的低价恶意竞争之事时有发生，这时候就需要总部有绝对的掌控力，应该在招标之前就明确区域的划分，事后也能公平公正地调和矛盾。
教训三：对客户的服务质量下降，合伙加盟的都是老板，大多只关心自己的客户，派件端难免会出现推诿、乱加收、不上门、不开票等情况，总部也不能仅停留在数据变好，但实际客户体验变差了的层面，还是要多解决网点的问题，真正把合伙人变成自己人。
合伙人制的推广宣传中，讲的是为了给内部员工谋取多元化的发展，鼓励有能力的员工去把业务做得更好，是一次挣钱的机会，同样也面临很大的挑战和风险，推广无可厚非，初心都是为了企业的长久发展，但这些教训同样也要三思而后行。
因为员工才是企业的最大财富，无论是自有员工，还是衍生出来的合伙人，都需要好好对待。
写在后面的话
步步为营，更要步步为赢。
直营之下的合伙人，更需要持续探索和深思，一旦举棋不定或偏离初衷，再高的大厦顷刻间也有可能轰然倒塌，前车之鉴的教训要吸取，员工的基础保障要关注，许下的承诺更要兑现，这样才能不断有创新涌现，企业的变革之路才会走得更稳健。
