《晚点 LatePost》独家获悉，阿里集团近期对集团的技术、财务、人力资源、市场等中台业务进行了一轮调整分流。
阿里中台分技术中台和组织中台。技术中台主要是用于提升开发效率，降低开发成本；组织中台则将各职能型业务收归集团。
在这次调整中，承担 “技术中台” 作用的 CTO 线一分为二：
“数据中台” 独立成了子公司爱橙技术，由阿里原 CTO 吴泽明（花名：范禹）任 CEO。新公司需要自己开拓业务和市场，自负盈亏；
“业务中台” 各团队并入了淘天集团（即淘宝天猫商业集团），按照具体业务如营销、交易等，与原淘宝的技术线团队合并。
据《晚点 LatePost》了解，调整后吴泽明的管辖范围变化不大。淘天集团的技术线负责人余刚（花名：若海）仍向吴泽明汇报。吴同时还管辖本地生活业务技术线。
阿里集团的 “组织中台”（职能线）调整包括：
CCO（首席客户官）郑俊芳（花名：师太）所管理的客户服务与体验部员工大多并入淘天集团客户服务中心，由原平台与策略及运营中心负责人、副总裁王明强负责。多位中高层管理者（总监级别）离职，另有部分员工被裁。
CPO（首席人才官）蒋芳在调整后只负责薪酬中心、组织文化部门，及盒马、菜鸟等少数部门人力资源业务。原 CPO 线一大部分团队并入淘天集团人力中心。
CFO（首席财务官）徐宏还在职，继续负责集团财务，但分拆的各业务集团财务不再向他汇报。各业务集团任命自己的 CFO，直接向业务 CEO 汇报。比如淘菜菜负责人李博接任了淘天集团 CFO，向淘天集团 CEO 戴珊汇报。
CMO（首席市场官）董本洪继续担任阿里集团 CMO。但阿里集团市场部大部分划归到阿里云集团；负责广告投放的媒介部从上百人缩减到十余人。原市场部更名为战略发展部，仅保留奥运组和战略客户组。
CRO（首席风险官）郑俊芳（花名：师太）带领部分员工归入阿里云。剩余团队一部分留在淘天集团、一部分将组建一家安全公司独立运行。
阿里最早在 2015 年提出了中台的概念，它曾为各业务提供基础技术和通用能力的支持。但随着集团业务越来越多元，这套体系不再能解决所有问题。典型如盒马鲜生这类新零售业务，因为它的打折方式、逻辑与淘宝天猫等电商平台不同，调用中台能力后还要做很多适配性改造，这会降低其交易效率。
拼多多、抖音电商和美团的壮大也在时刻提醒阿里，淘宝天猫需要更独立的决策权，其它业务也需要拥有更敏捷应对市场变化的能力。
近年来，阿里开始尝试把中台变薄，包括改变业务中台的功能定位、拆分组织中台。2023 年，阿里集团整体拆分为 “1+6+N” 后，各业务集团有了自己的 CEO、独立董事会，而此次集团技术与职能中台的下放将使得它们的建制更完整，阿里 “大中台” 制度也终于成为了历史。
上市后，技术 “大中台” 一度提升了阿里的盈利能力
阿里巴巴提出 “大中台、小前台” 的战略有其历史背景。2015 年，淘宝天猫已成为了中国最大的电商平台——用户数超过 4 亿、GMV 近 3 万亿元。与此同时，它们的业务体系也已经庞杂到一定程度，十几亿商品、几百万商家，成千上万个类目，他们卖出一件商品需要跨越发布、交易、营销、店铺、支付、售后等几十个业务系统，这导致业务需求的响应也变得越来越慢。
2009 年，阿里曾成立过 “共享业务事业部”，主要负责开发多数业务都会使用到的通用功能。彼时，线上团购平台间的 “百团大战” 打响，该事业部利用自己沉淀的大量用户、交易、商品和评价相关能力，仅调用了十几名员工，于一个半月就为阿里上线了团购平台 “聚划算”。
阿里前中间件架构师钟华曾在《企业 IT 架构转型之道》一书中回忆，2015 年中马云带领集团高管拜访了位于赫尔辛基的游戏公司 Supercell。这家年利润达 15 亿美元的公司，团队规模却不超过 200 人。借助其对游戏开发素材、算法做了沉淀后搭建起的中台，Supercell 在游戏开发过程中几乎没有管理角色介入，迭代也非常快。这给了阿里高管们很大震撼。
2015 年底，阿里集团正式启动 “2018 年中台战略”，成立中台事业群以支持淘宝天猫、菜鸟、阿里云等前台业务，由集团 CTO 张建锋担任事业群总裁。
此后 3 年，中台事业群相继建立了 “数据中台” 与 “业务中台”，其中数据中台对各业务数据进行存储、计算、产品化，最终形成数据能力供前台业务快速调用，比如价格、库存等算法模型能力，权限管理、风险管理等数据安全能力；业务中台对各个业务的核心能力进行提炼、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用户、交易、商品、营销、物流等业务模块。
在中台的支持下，1998 年上线的批发网站 1688 在 2017 年终于拥有了营销技术能力。速卖通的情况也很类似，2018 年从淘宝而来的王明强（花名：思函）就曾尝试调用中台的能力，改造这个技术架构简陋的海外产品。
2020 年，阿里巴巴董事局主席、CEO 张勇在一次内部分享上说，在前线 “拼刺刀” 打法已经是过去时，基于中台的大数据体系相当于一个信息中枢，可以 “运筹帷幄、决胜千里”。他还提到，启动中台建设后的五年时间里，各业务的成本降低了好几倍。
2020 年最后一季度，阿里经营利润超过 75 亿美元，是 2014 年同期的五倍。这也是阿里经营相对平稳的几年，危险的竞争对手已经浮出水面，但还没有威胁到这个集团的盈利能力。
2018 年就曾讨论弱化技术中台
技术中台在早期提高了集团的技术资源利用效率，避免了各业务重复造轮子；但随着它要承接的需求越来越多，效率也逐渐变得低下，其相对单一的能力也开始难以匹配阿里愈发多元化的业务。
以业务中台 “聚石塔” 为例，它建立的初衷是为淘宝、天猫等电商平台提供通用能力，而天猫超市、盒马鲜生这类新零售业务调用起来就会十分复杂。在交易方面，盒马鲜生涉及线下信用卡支付，这套技术能力中台也无法提供支持。同样的问题发生在 Lazada、闲鱼、菜鸟、阿里云身上。
2018 年阿里开始在小范围内讨论是否改革中台，两年后时任 CTO 程立（花名：鲁肃）组织了集团的技术委员会以及 30 多位各业务 CTO 召开会议，讨论中台的效率问题。一位参与会议的阿里业务线 CTO 告诉《晚点 LatePost》，当时的议题之一是 “去中台化”，反对和支持的意见都有。一天的争论后，大家达成了共识：中台要变薄。
上述 CTO 解释，原本业务中台会介入业务流程，替业务团队直接开发工作用的软件。调整后，业务中台只提供更底层的技术能力，让各业务部门自己的技术团队在这个基础上开发具体的软件。这次调整后，业务中台的团队减员将近一半，数据中台则仍保留了六七百人的规模。
2020 年起，越来越多创新业务开始放弃中台，自己组建技术团队。比如被称为 “特区” 业务的淘特，如果向中台提出一个需求，至少也要排队等一至两个月获得响应；而当它自己成立产品和技术团队后，所有需求都能立即被解决。
在以职能业务为核心的 “组织中台” 分拆上，阿里于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大中台、小前台” 的管理思路。其中，阿里各业务 HR、公关由原本向集团相关负责人汇报，转为向各个业务总裁汇报。人力资源部门还推出了薪酬总包制，集团的统一招聘职能被下放到了各业务手上，每个业务总裁自己考虑如何分配预算、招聘多少人、招聘标准是什么。
这一轮分拆后，阿里各业务集团都将争取独立运作。当阿里不再是一个共进退的大集团，它也不再需要中台。
